学习浓缩活动

5个为什么解决问题是什么?
5个为什么的问题解决方法是一个简单的过程遵循解决任何问题通过不断问“为什么”是一个很好的经验法则(5倍),来逐步剥离的症状可能会导致问题的根本原因。这种策略涉及到系统的解决问题的原则。

适当的使用的技术:

1. 来帮助识别问题的根源
   • 根源是最基本的原因,如果取消,将防止复发。
2. 为团队提供了一个框架来解决更复杂的问题
3. 解决问题发生时

不当的使用技巧:

1. 强调或指责的人:把5为什么到5谁
2. 使它成为乏味,桌子上密集的项目

活动过程:写下的具体问题。

1. 写作的问题帮助你完全形式化问题,描述它。
2. 它可以帮助一个团队关注同样的问题。
3. 总是描述当前状态。
4. 尽可能使用数据。
   • 例子:客户投诉总体增长了50%。
5. 问为什么会发生这个问题,把答案写在问题。
6. 如果提供的答案不确定问题的根源,你写在步骤1中,问为什么又把答案写下来。
7. 循环返回到步骤3,直到团队协议,确定问题的根源。

案例:问题陈述:你的公司是无法获得客户的产品要求。

1. 你为什么不能准时生产产品吗?因为设备失败。
2. 设备为什么会失败?因为电路板烧坏了。
3. 为什么电路板烧坏了?因为它过热。
4. 为什么它过热?因为空气过滤器没有改变。
5. 为什么没有过滤器改变吗?预防性维护计划转移到下午因为没有改变它。

5 s体系是什么?
5 s的视觉管理系统旨在创建一个视觉工作场所,工作环境是不解自明的,self-ordering、完善。良好的5 s条件是一个干净、秩序井然的工作是改进的基础。

5 s体系的原则:

• 排序(S1)——你不需要的东西清理出来(有疑问时,扔掉它)。使用“红色标注”工具来确定在5 s的排序阶段不必要的物品。用红色标记的物品清除位置。任何人都可以辩护的东西留下来。团队做出最后的决定。在红色标记的项目:
  • 项目分类
  • 项ID和数量
  • 红色标记的原因
  • 工作部分
  • 日期
• 设置为(S2)——组织剩下的,以减少浪费的运动(一切的地方,一切都在它的位置)。记住如何将机器,仓储货架,设备等,以减少浪费的运动。
• 发光(检查)(S3)——提出了一个团队的精神最喜欢干净、秩序井然的工作场所。这包括:
  • 如何清洁
  • 如何清洁
  • 谁将做清洁
  • 如何清洁干净
  • 开发的清单应该清洗
  • 清洁的责任和时间表应该突出张贴
  • 5 s站应设置和备有清洁用品
• 标准化(S4)——保持良好状态通过应用标准S1 S3。
  • 记住,最好的标准是明确的,简单的和视觉。
  • 有效的标准使out-of-standard条件明显。
  • 例子:一个办公设备委员会告诉我们
    • 应该有什么设备
    • 设备目前有什么
    • 谁拿了设备和当他们将返回它。
  • 维持(S5)——确保5 s通过参与发展深厚的根基。5 s必须属于每个团队成员:
    • 促销和沟通(报告董事会、竞赛、5 s核心集团)
    • 培训

5党卫军的好处:

• 问题识别:很快地发现异常状况
• 标准化:一个方法,一个地方,一个清洁水平
• 消除浪费:减少走路,等待、搜索等。
• 士气:更少的混乱、黑暗和沮丧

例子:

• 组通信使用墙图表而不是电脑。墙上的图表或时间表让团队和强迫动作。电脑缺乏公共接口。
• 底特律动物园用大象的脚印视觉直接参观各种动物的景点。

5 s游戏:
这是一个强大的展示的方式组织工作场所的好处。

• 进入团队。
• 每个团队是建立同样的房子从两个不同的盒子的部分。
• 第一个盒子已经不清楚指令和一组杂乱无章的部分(5 s方法可以应用)。第二个盒子有明确的指令和一组有组织的部分。
• 构建两个房子高玩具,一个从每个盒子。
• 我们发现了什么?

对话是什么?
对话是非常直观;感知自我和感应。它提高了标准创新交流。如何?审视一下你自己;听“音乐”。

适当的对话是什么时候?

• 复杂的问题,需要作进一步的探讨
• 我们关心的问题
• 问题影响策略、未来等等
• 渴望和社区的深层联系
• 探索结构的行为和结果

对话不合适是什么时候?

• 需要快速的决定
• 需要收敛,达成协议
• 非战略决策

对话:指南

• 识别和暂停的假设
• 调查和开放的精神
• 深深的倾听自我和他人

例子将是有用的——一个对话会议,讨论教师/学生关系。

规则对话:

• 说的“中心”,到“共同点”而不是一个特定的人。
• 说的“我”。
  • “我的经验是…”
  • “我以为是…”
  • “艾伦说话的时候,我发现自己想…”
• 扬声器之间允许至少5秒钟的沉默(这是一个密西西比州,两个密西西比,等等)——沉默常常表明人们思考。
• 允许别人的话坐没有反驳,判断或装饰他们说话。
• 接收和消化别人的观察和感受没有分析,判断(积极或消极)或修复。
• 只有当你觉得有必要说话。如果是已经说,据说代表我们所有人。

如何倾听在对话(或任何):
(p.391圣吉,et al ., 1995)

1. 停止说话,对别人和自己。学会内的声音。如果你说你可以不听。
2. 想象一下对方的观点。想象自己在她的位置,做她的工作,面对她的问题,用她的语言和她的价值观。
3. 看,行为和感兴趣。
4. 观察非语言行为,如肢体语言、收集的意义超出了你。
5. 不要中途打断别人。静坐过去你的宽容度。
6. 听字里行间的隐含意义以及显式的。
7. 说只有断然而听。抵制诱惑进入评价,批评或轻蔑的评论此刻说出的话。
8. 为了确保理解,改述对方刚刚告诉你在谈话的要点。是的,我知道这是老“积极聆听”技术,但它的工作原理,你多久呢?
9. 停止讲话。这是听的第一个和最后一个,因为所有的其他技术依赖于它。偶尔发一个沉默的誓言。

工具对话:
所有的参与者坐成一圈,在地板上或在一个表,这样他们可以看到对方。

主持人还坐在圆和完全审查规则,将整个会话。主持人的“签到”开始,用一个“koosh”球解释了他/她对参与会话的感觉。主持人然后手它周围每个人圆。参与者只能说koosh球时。他们会说“通过”如果他们不想分享。

一旦每个人都签入,“问题”是解释说。思想只有当参与者共享koosh球。他们表示当他们想要挥舞着一只手。会议可能会持续30分钟或只要一个小时。主持人让时间和确保所有呆在一个对话框模式不是一个决策模式。最后,每个人都必须“查看”通过分享他们如何看待会话。

主题:多样性在教室里

• 它是教育者面临的最重要问题之一今天在教室。
• 教育工作者如何处理吗?
• 失踪在处理不同的文化是什么?
• 记住,我们的目标是更好的理解主题,不做出决定。

鹏心Kanri很多年是什么?
战略计划过程建立高协议,使人们在一个共同的方向与约定的方法来改善。规划要求我们去和我们如何到那里?

鹏心规划过程提供了很多年的焦点被合理开发,定义良好、清晰地沟通,监控和修改基于持续的反馈。鹏心过程系统化和标准化很多年。

鹏心=很多年一个课程,一个计划,目的是Kanri =控制、管理,负责

为什么应用鹏心计划很多年?

• 学习
• 提高个人和组织
• 强制更新和改造
• 确保高协议的所有个人参与这个项目
• 确保洞察力和远见不忘记或忽视一旦计划实施

关键要素

• 使命宣言
• 目标设定
• 定义角色
• 沟通
• 监控
• 反馈
• 适应
• 持续改进

鹏心方法很多年

计划:

1. 创建一个使命宣言为了表达清楚需要完成什么。一个明确的声明的目的是至关重要的鹏心规划过程很多年。
2. 识别关键问题。
3. 建立目标和设定明确的目标。
4. 定义每个人的角色和责任。
5. 创建过程性能和业务基本措施。
6. 建立一个时间表,计划应该完成的活动。

做的事:

1. 实现这个计划。

检查:

1. 鹏心计划很多年有系统化和标准化的方法来衡量进展。
2. 信息收集和分析,以确保计划的事件发生。
3. 发现任何预期的和实际结果之间的差异。
4. 监测进展的关键是鹏心计划很多年。

行为:

1. 原因任何期望的结果与实际结果的差异识别。持续审查对于持续改进是必要的。
2. 问题进行了讨论。
3. 确定纠正措施。

活动:该活动使用的术语以达到高协议类中每一个团队成员的项目。

1. 图保存到你的电脑。
2. 插入项目名称和所需的任务截止日期。
3. Moodle的下载。万博manbetx手机登录版
4. 把班级分成团队和指导他们去Moodle和保存并完成图表。万博manbetx手机登录版表形式的图表和信息可以很容易地估算。
5. 允许团队完成图表2 - 3小时。
6. 从每个小组获得一份根据任务完成日期跟踪他们的进展。
7. 在Moodle团万博manbetx手机登录版队每周使用文档和跟踪进展,关键问题,解决问题和纠正措施的结果。

什么是领导力?
个体(s)的影响,激励并使他人贡献的有效性和成功的组织的成员。

一个领导者的方面包括:

• 定义未来应该是什么样子的;建立了方向。
• 将这一愿景。
• 尽管障碍激发人们去让它发生。
• 经常发生变化,一个戏剧性的学位。
• 有可能产生非常有用的改变(新产品客户想要或劳动关系)的新方法。

领导力是…人民对理想状态。

领导不是…一个人的职位或者级别。寻找它在每一个级别。

21世纪领导人简介:

个人历史

• 天生的能力,童年经历,工作和教育经验

竞争驱动

• 水平的标准
• 希望做得很好
• 自信在竞争激烈的情况下

终身学习者

• 愿意寻求新的挑战——走出舒适区
• 卑微的自我反省和意愿,以反映诚实的成功和失败
• 积极收集意见、信息和别人的想法
• 倾向于倾听别人吗
• 愿意把生命以开放的心态
• 能够应对竞争日益激烈和迅速变化的经济环境

5个层次的领导层次结构:

• 5级执行,构建持久的伟大通过个人谦逊和专业。
• 四级有效的领导人——催化追求清晰的视觉,刺激更高的性能标准。
• 三级经理——主管组织人们对效率的追求/资源预定的目标。
• 等级2团队成员的贡献,有助于实现组织目标,在一个团队中与他人有效地工作。
• 1级高度个人能力贡献的人才,知识、技能和良好的工作习惯。

5级领导:

• 体现领导层次结构的所有5个层次。
• 通道自我需要远离自己,进入一个更大的目标,建立一个伟大的公司。
• 野心是第一的机构,而不是自己。
• 显示谦逊,低调,低调。
• 狂热的驱动,感染了一种无法治愈的需要产生持续的结果。
• 尽一切努力使公司好了。
• 犁马,而不是马。并不一定带来了从外面。
• 看窗外的成功归因于自己之外的其他因素影响。
• 当情况变糟糕,他们照镜子,责备自己,承担全部责任。

是什么让一个5级领导?
谦卑+将= 5级

为八个活动:晚餐

• 主持人问:“如果你可以邀请任何一个领导人(死或活)共进晚餐,那会是谁?”
• 主持人问参与者回忆所有的领导人的特点提出并思考他们会邀请谁。
• 安排参与组四(4)。
• 主持人解释说,每个小组将举办一个晚宴为8。
• 组中的每个人可以邀请1领袖(死或活)的宴会。
• 团体中的每个人都必须邀请的共识。
• 主持人绕着房间,要求每组他们将邀请谁和为什么。

连续/整体流程是什么?
它指的概念之间移动一个工件操作在一个细胞——不间断工作时间、顺序、物质或程度。

连续流的好处是什么?

• 减少浪费在等待,库存和运输
• 减少管理开销,因为:
  • 它是更加稳定和可预测的。
  • 铅时间都减少了。
• 响应客户需求,特别是因为他们改变体积或混合

案例玛丽去了她的医生唠叨肩痛。医生看到她一个小时后她预约的时间。他不能做出诊断,所以他把她送到专家(在不同的设施)。x射线在另一个工厂的专家给她即使玛丽建议核磁共振。x射线显示。专家然后寄给她一个MRI(回到设施执行很大)。几周后,被诊断和玛丽定于下周物理治疗,拿起她的处方药物专家的办公室。这个过程花了6周。

解决方案案例玛丽去了她的医生唠叨肩痛。她的医生看到她在她的预定时间,但不能做出诊断。医生称她专家(在同一座楼)核磁共振进行(在同一大楼)玛丽的请求和专家的认可。诊断和治疗都是通过电话沟通。处方被规定在当地药店和物理治疗和发送到物理治疗师在她网络商定的玛丽。这个过程花了3周——更好,但不是“理想”。

规则:

1. 结构的每一个活动。
2. 指定和简化每流路径。
3. 保持简单和杜绝浪费,让它流流。
4. 连续操作之间的联系应该清楚他们可以看到对方,可以更好的物质流。
5. 显然连接每个客户(玛丽)和供应商(医生/医生/药房)。

如果你不能得到整体流动,你能得到两件套和三件套吗?不断接近理想状态。

活动:批处理与连续流处理
人类的头脑喜欢批次!这个练习将显示哪些过程更快。越快过程收益率的好处我们讨论了(记得好处)。信封需要填充,密封,跺着脚,标记。分为成对或团队。

个人或组# 1在批量过程:

1. 信塞进信封
2. 标签的信封
3. 密封的信封
4. 邮票的信封

个人或组# 2流程一:

1. 一次处理一个信封——包括所有的步骤。

哪个过程更快?一次性生产更快和更容易,即使它是违反直觉的!它可以应用于所有进程吗?

团队建设是什么?
团队建设是指的过程中建立和发展一个更强烈的协作和团队成员之间的信任。一群本身并不构成一个团队。

团队是一个单位:

• 完全(有效)
• 有效地
• 达到了
• 里程碑

成功的团队的成分:

• 选择的参与者
• 建立愿景、目标、任务和或/目标
• 工作负载分布
• 制定时间表
• 平衡的、
• 分配的角色在团队中
• 指标
• 协调人格类型
• 培训如何一起工作
• 自我评估来衡量自己的有效性,从而提高性能

成功的团队所需的技能:

• ——倾听别人的想法。当人们可以自由表达自己的想法,最初的想法产生别的想法。
• 质疑,问问题,交流和讨论团队的目标。
• 说服——交换、维护和最终思考的想法。
• 尊重——尊重他人和支持他们的想法。
• 帮助,帮助的同事,这是团队合作的主题。
• 共享,创建一个团队合作的环境。
• 参与——所有成员参与。

团队开发模式:Forming-Storming-Norming-Performing-Adjourning
所有阶段是必要的和不可避免的为了让团队成长,面对挑战,解决问题,找到解决方案,计划工作和取得成果。

形成——团队开会和学习的机遇和挑战,同意目标并开始解决的任务。

• 这个模型是非常有用的知识共享的团队。

风暴竞争的考虑,不同的想法。

• 团队地址他们会解决什么问题,如何独立工作和在一起。
• 宽容和耐心的每个团队成员和他们的分歧需要强调或团队会失败。

规范化——团队相互调整他们的行为,因为他们开发的工作习惯,让团队合作显得更为自然和流畅。

• 成员开始互相信任。
• 动力增加。

执行——高性能团队能够函数作为一个单元作为他们找到方法来完成工作顺利和有效的冲突并没有不适当的或外部监督的必要性。

延期或哀悼——这涉及到完成任务和分手。

活动:小部件公司的生存

1. 主持人问参与者回忆,“参与者”的选择是成功团队的重要成分。
2. 问题:你是小部件的公司,Inc .贵公司是失败,并将在3个月内关闭其门,除非极端的事情发生了。你所有的工资,工作和生活是取决于你做出的决定在接下来的30分钟。
3. 为了运行本公司并保持大门敞开,你作为一个群体需要选择:
   • 总裁/首席执行官
   • 副总统
   • 经理
   • 3个员工

没关系你工作——这是危机模式举行。

规则和工具:

• 每一个团队需要一个计时员。
• 每个人演讲5分钟,描述他们提供他们最适合的工作——没有INTERUPTIONS !
• 组有2分钟问问题的那个人说话。
• 当每个人都有他们,该组织必须投票将每个位置。
• 一个决定必须为每一个位置。
• 35分钟的锻炼必须完成。
• 汇报活动。

价值流程图是什么?
价值流程图(VSM)是一个纸和铅笔工具,帮助你看到和理解的材料和信息作为产品或服务通过价值流的“门到门”。

价值流:

• 地图的流动工作。
• 找到方法来加速或降低成本,正在进行的工作(在制品)或复杂性。

清楚地了解元素映射:

• 物料流
• 信息流动
• 人们流

扫描仪的好处是什么?

• 它帮助您可视化不仅仅singleprocess级别。
• 它能帮助你看到多浪费。它可以帮助你看到你价值流中的浪费的来源。
• 它提供了一个讨论过程的共同语言。
• 它使决定流明显,所以你可以讨论。
• 它联系在一起精益的概念和技术,帮助您避免“摘樱桃”。
• 它形成一个实施计划的基础。
• 它显示了信息流和物质流之间的联系。

例子:使用扫描仪核心人力资源流程映射部队业务领导小组决定未来的服务交付模型——在多大程度上应该业务采用自助的方式,哪些任务将由人力资源管理专家和当地的多面手,等等。

实现价值流程图:

1. 识别一个特定的价值流或流程需要改进及其边界(开始和结束点)
2. 识别价值流的客户服务和各种各样的需要和要求。这就是所谓的客户价值。
3. 绘制价值流(类似于流图表系统或过程)的当前状态,包括:
   1. 每个过程及其顺序
   2. 每个动作的时间(处理时间)
   3. 每个操作之间的时间(等待时间)
   4. 大量的在制品
4. 研究了价值流找到最大的浪费时间和在制品的数量。
5. 头脑风暴来映射一个理想的价值流,创造尽可能最少的浪费或创建吞吐量(产量或生产)在最短的时间。
6. 创建和实施改进计划。
7. 当你学习当前和理想的价值流图,改进思想似乎明显突出。
8. 测量改进由试图改变。
9. 规范新流程或重新开始。

示例格式:
步骤1 -等待-步骤2 -等待-步骤3(确定增值措施和非增值的步骤。)

活动:每一个过程都有一个价值流。
这个活动将教会你如何价值流图的过程。记得映射时包括三个要素:材料、信息和人们流。作为一个类或团队,价值流图U-Scan退房过程在一个杂货店利用上市的步骤。

汇报活动:

• 讨论当前和理想的价值流图。
• 增值步骤和非增值的步骤是什么?

想想工作流程!什么流程可能适合使用价值流程图?